浙江一季度外贸数据显示，规模企稳回升。在外需减弱，全球经济不稳定性、不确定性和难预期性进一步加大的背景下，浙江有的外贸企业很焦虑，有的企业却颇为淡定，他们超越短期利益、坚持“长期主义”，稳扎稳打，不断积蓄穿越经济周期的能力和底气，显然成为浙江外贸“优等生”。

　　如果是为国外服装品牌做代工，那么，或许会被看作是与“8亿件衬衫换一架空壳飞机”一样卑微的事情。

　　位于人口红利消失殆尽的沿海城市宁波，有一家叫做申洲的制衣企业，却在代工的道路上“一意孤行”了三十多年，不仅体量巨大，而且赚钱能力一点也不差。

　　多年来，申洲国际的净利润率均保持在20%左右，出口额、利润、税收连续多年位居国内服装行业前列。2022年，申洲国际的销售收入创下历史最高，达到277.81亿元，2021年的数据是238.45亿，而当年，居中国服装行业沪深A股上市企业营收榜首的海澜之家为201.88亿元；

　　申洲做代工已经有三十多年时间了。从1990年建厂开始，企业就定位高端市场、并把产品出口到了日本。马建荣自申洲成立伊始就参与了企业发展，1997年，他遇到了一个几乎难以完成的任务——35万件服装、20天内完成生产。毅然接下这个申洲建厂以来最大也是最急的订单后，他想尽一切办法，最终在规定时间内按质按量地交上了所有服装。

　　申洲从此成为了订单的来源方——日本优衣库的长期战略合作伙伴，它也让申洲的代加工事业上了一个重要的台阶。

　　2005年，申洲国际在香港上市，2008年，申洲国际的销售额达到48亿，随后，耐克、阿迪达斯、彪马等知名品牌纷纷找上门来，成为申洲继优衣库之后的三大核心客户。

　　申洲也并不是没有尝试过做品牌，2010年，企业创建了一个属于自己的品牌“马威”，主打休闲类服装，几十家线下门店陆续在宁波、上海、苏州等地开设。

　　然而这最终只成为了一段“插曲”，这些门店几年后陆续撤离。究其原因，记者从之前公开报道的只言片语中了解到：2B业务和2C业务的逻辑完全不同，另外，这也很容易把自己陷于与合作伙伴竞争的境地，与其这样，不如“把长板做得更长”。当然，这一小段经历也给了申洲站在客户角度了解市场的机会。

　　创建自己的服装品牌未能如愿，申洲立刻“收心”，从此心无旁骛地做代工，企业与各大品牌合作得更为紧密了，到了2016年，申洲国际成为了耐克、阿迪、彪马等运动大牌的第一大供应商，2014年至今，耐克、阿迪、优衣库和彪马四大品牌一直占到申洲国际总收入80%左右。近几年，申洲的合作伙伴名单里多了李宁、安踏、特步等国内品牌，2022年，公司还迎来了一位国际运动品牌新客户Lululemon。

　　虽然创建产品品牌并不顺利，然而时至今日，“申洲”已俨然成为一个品牌，一个拥有10万员工、年生产5亿件成衣的世界上最大的服装制造商品牌。

　　在全球价值链上，OEM（纯粹的代加工）处于底层，薄利多销才能维持生计。如果只是纯粹的代加工，那么到了今天，申洲不可能成为一家很会赚钱的企业。

　　早在与优衣库达成战略合作后，申洲就决定进行模式升级，架构纵向一体化的生产格局。所谓纵向一体化，就是从成衣代工向价值链的上游攀升，打通从一根棉纱到一件成衣的全产业链，自己织造面料、染整、印绣、剪裁缝制成衣。

　　“我们的竞争优势当然是因为产业链打通了，每一个生产环节的利润本来是别人的，现在都变成我们自己的了。”申洲国际生产部门的一位管理人员跟记者分析。

　　全产业链垂直整合下的一体化模式的最大好处是各个环节“无缝衔接”、大大缩短生产周期。同时，申洲国际为优衣库、耐克、阿迪达斯和彪马都成立了专门的生产工厂，将所有生产工序都集中在同一工业区内，有的合作商还直接将设计中心搬到了申洲国际的厂区，设计师提出的修改意见，申洲国际能在几小时内完成修改。记者了解到，快时尚巨头ZARA，从设计到生产到成品上架，这一过程只需四五个星期，申洲不管订单大小，最快都能在15天左右交货。

　　这样的快速反应能力当然受到了品牌商的青睐，申洲与品牌商之间的关系，不再是简单的执行者，而是合作者。

　　“不管是做服装、还是农民种田，还是高科技企业，都可以成为朝阳产业，制衣行业未来说不定是一个许多高科技企业追求的‘风口’行业。“这是马建荣在2021年接受记者采访时表达的一个观点。直到这一次的采访，记者才认识到科技在一家服装制造企业的支撑作用如此之大。

　　“我们有两大制胜的法宝，分别来自全产业链的面料生产和成衣制造两个环节。“申洲生产部门负责人这一次对记者说。

　　面料织造是个高科技产业，申洲在这个环节牢牢地把握住了主动权。2005年，申洲就把上市募集来的9亿多港币全部用在了技术创新和设备升级上，其中四分之一用于运动服装的面料研发上，还扩建了一个6000平方米的面料实验室。之后，申洲每一年都有3到5亿人民币投入在面料和新材料的开发上，实验室也扩大到了16,000平方米。截至目前，申洲仅在新材料面料方面获得的专利授权就达200余项。

　　2012年，申洲与耐克合作开发了Flyknit（飞线）鞋面，被称作运动鞋历史性的技术升级；2020年疫情刚刚爆发时，申洲在短时间内研发出了多款能持续使用一个月的防护口罩，受到了优衣库、阿迪达斯等客户的欢迎，弥补了疫情初期订单下降带来的损失。

　　第二个制胜法宝是制衣环节的区块化智能制造。2000年之前，申洲90%的利润都投入到技术改造中；2005年，马建荣用公司上市融资的四分之三资金，给申洲换上了国际最先进的染色机和织布机；从2007至今，公司每年设备引进和技术改造的支出都占到了当年净利润的40%以上。

　　根据马建荣的说法，通过数字化和智能化改造 ，已经渐渐体现出三方面的效果：高效化、舒适化、去技能化。“去技能化”就是尽量减少产线员工的繁琐操作，复杂的动作都交给机器去做，不仅能够降低出错率，同时还大大提升工作效率。申洲工作人员举例说，一道拉链工序，以前有的新员工两三个月都达不到熟练的程度，现在通过模块化的技术应用，新员工短短几天就可以成为一个熟手，而且员工的工作舒适度不断地在提升，招聘新员工的年龄限制也比以前放宽了一些。

　　把代工技术做到最先进，与客户达成双赢，再把获得的市场回报复用到技术研发上，如此良性循环，让申洲成为了行业中不可或缺的“巨头”。

　　18年前，也就是在港交所上市的2005年，为了规避欧美国家对中国纺织品出口实施的配额限制，申洲国际投资3000万美金、在柬埔寨建立了第一个海外成衣工厂。

　　近10年，随着国内纺织服装业人口红利逐渐衰减、全球贸易环境复杂多变，东南亚国家逐步承接了纺织制造产能，今天回过头去看，2005年的无奈之举恰恰变成了“提前布局”。

　　2014年，在距离柬埔寨成衣工厂仅6个小时车程的越南西宁省，申洲启动面料生产项目。在随后的6年里，企业先在越南胡志明市建立了兼具面料和成衣生产的全产业链海外基地；随后增加了越南面料工厂的成衣业务；2019年，申洲国际再次在柬埔寨扩建将生产流程标准化、模块化的现代工厂。

　　2021年，越南和柬埔寨两个工厂的员工数量，首度超过了中国，达到了4.8万人。如今，申洲国际在柬埔寨和越南的海外工厂，能够提供其50%的面料产能和48%的成衣产能。

　　“疫情三年，正因为有海外工厂和国内基地的布局，才稳住了申洲的生产节奏。”采访中工作人员说，三年里，申洲利用国内和东南亚进入感染高峰的时间差，科学合理调配资源，使生产得以有序开展。

　　提及产业链外移对国内纺织服装行业的影响，申洲国际的相关人员认为，他们并不担心国内业务会萎缩、产业会“空心化”，因为中国的市场足够大。他提供了一组数据：Lululemon中国营收三年复合增长率超过50%，2022财年品牌共在中国新开29家门店，超全球新开店总数的三分之一；优衣库2023年以来营收正以强劲的双位数增长，接下来一年预计将会在中国新开80-100家门店；李宁安踏特步等本土鞋服品牌也在不断迭代升级……这些事实足以说明，一些知名品牌仍然长期看好中国的消费市场。

　　“服装产业链走出中国、走向东南亚等区域是市场驱动和全球经济形势变化所导致的，我们一直在顺势而为，同时，市场前景广阔，服装制造依然需要去满足不同层次的需求，我们已经积累了相当的制造能力，未来依然大有可为。”相关负责人表示。

　　首先是坚定地做服装。2021年接受采访时马建荣说，自己从小就很喜欢服装这个行当，后来企业壮大了，确实有很多机会可以进入房地产或者投资领域，但是不管他还是其他高管，都觉得做服装不比做其他行业差。所以，“一辈子不用去追求多元化，只要把制衣、面料做好就可以了，但是要做好这两块，还有很多事情要做。”

　　其次是坚定地做代工。都说做品牌难，但是要把代工做好也实属不易，采访中记者有一个深刻的感受，那就是，申洲几乎把“别人家”的品牌当做自己的品牌在做，想对方所想，建立了默契互信的关系，以至于四大核心业务始终在增长，新的品牌方也不断伸出“橄榄枝”。

　　最后就是坚定地攀登价值链的上游。马建荣的父亲马宝兴在最初接手申洲织造的时候，就果断地引进中高端设备、瞄准中高端市场，而马建荣近三十年所做的，无论是向产业链上游延伸，还是花巨资投入设备、研发新材料等，都是为了摆脱代工企业被动接单、利润越来越微博的宿命，他走的是相反的方向——掌握主动权、朝着价值链高端的方向。

　　衣着、气质都显得很朴实的马建荣说，“申洲要做世界服装制造行业的模范生，为中国制造业的振兴尽上申洲的力量。”